Schedulazione adattiva dinamica: è tempo di andare oltre make-to-stock vs. make-to-order?

Questo articolo è basato su una presentazione che ho fatto di recente alla conferenza annuale SAPIC, l’organismo professionale per la gestione della supply chain in Sud Africa. La conferenza SAPICS di giugno 2022 è stato il primo evento in presenza dall’inizio pandemia. È stato fantastico tornare a lavorare faccia a faccia con la comunità. Gran parte della discussione riguardava i metodi di pianificazione, in particolare il DDMRP, e il modo in cui possono rispondere alle sfide attuali: mancanza materiali nella catena di approvvigionamento, aumento dei costi di input e nubi temporalesche sull’economia mondiale.

Spero che questo articolo possa fornire alcune idee su come rispondere a un ambiente in rapida evoluzione. Potrebbe essere necessario superare i modelli “Make-to-Stock” vs. “Make-to-Order” per la produzione. Anche il riposizionamento periodico dei buffer del DDMRP potrebbe non rispondere abbastanza rapidamente a un mix di condizioni di mercato ed esigenze dei clienti mutevoli.

Alcuni anni fa, prima del DDMRP, ho implementato un sistema di pianificazione basato sul rifornimento continuo per un produttore di calzature di sicurezza. Impostammo livelli di buffer per le scorte di prodotto finito ed il sistema monitorava i livelli di inventario, su base giornaliera, e non appena veniva visualizzato un segnale di rifornimento, lo gestivamo con un ordine di produzione.

Colpisci la Talpa (gioco) e il problema di inseguire la domanda con gli ordini di produzione.

Un po’ come il gioco del “colpisci una talpa”. Il problema era che c’erano così tanti ordini di vendita scaduti e scorte basse, che in poco tempo erano spuntati quasi tutte le talpe! “Non importa”, abbiamo detto, “Quando avremo i giusti buffer in posizione, il sistema di rifornimento funzionerà perfettamente”.

Indovina un po? Diversi anni dopo erano ancora nella stessa posizione e si concentravano sulla pianificazione di ogni ordine cliente. Il sistema di rifornimento continuo era fallito.

Ero solito chiedere ai clienti “siete una azienda che lavora per magazzino o su ordine cliente?”. La risposta era spesso “beh …………”. Questo mi ha portato a pensare all’approccio mentale presente dietro i due esempi seguenti.

Primo esempio: in una piccola città degli Stati Uniti negli anni ’30, un tipico grossista ha le sue scorte di materiali in negozio. Sa che i suoi clienti si aspettano di uscire dal suo negozio portando via i loro acquisti, e se non ha ciò che chiedono a disposizione, perde la vendita.

Secondo esempio: un altro tipo di rivenditore, che ho usato personalmente negli anni ’60. Ha anche lui delle scorte nel suo frigorifero, ma c’è un processo di produzione e le richieste clienti sono molto visibili, può vedere la lunghezza della coda, quindi quante patatine mettere nella friggitrice, ma chiede anche ai clienti in fila. “Merluzzo, merluzzo del nord, platessa? Quanti?” I suoi clienti sono in piedi di fronte a lui, sa cosa vogliono e questo guida il suo processo di produzione. È produzione su ordine.

Più recentemente siamo stati contattati da un’azienda alimentare, che ha posto la domanda “Quanto magazzino di ogni SKU dovremmo tenere?” Hanno usato il termine “Modello di scorta”.

“Grande!” abbiamo pensato: “Possiamo usare un po’ di pensiero DDMRP per dimensionare i buffer per loro”.

Quindi abbiamo chiesto all’azienda di estrarre i dettagli a livello di transazione dal loro sistema ERP, per un anno, e ci hanno inviato oltre tre milioni di record da analizzare.

I risultati sono stati:

Un Pareto molto ripido (come con la maggior parte delle aziende). I prodotti a basso volume sono realizzati in modo saltuario e forniti da magazzino. Il tipico andamento a dente di sega. Il prodotto più popolare ha una propria linea di produzione dedicata, che funziona ogni giorno. Gli altri prodotti di grande volume vengono prodotti ogni giorno o a giorni alterni.
L’ordine medio del cliente è per la consegna con 9 giorni di anticipo. Pochissimi richiedono la consegna immediata o il giorno successivo.
La consegna media viene effettuata con 1 giorno di anticipo, ma fino a 9 giorni prima. Questo è il loro buffer.

La domanda è abbastanza uniforme durante tutto il mese e nei giorni della settimana.

La produzione giornaliera è coperta da ordini di vendita da evadere il 95% delle volte.

La maggior parte dello “stock” non è stock, è un prodotto destinato a un cliente. Ma la pianificazione era basata sul rifornimento delle scorte totali, non solo sulle scorte non impegnate.

E chiedevano “quanto magazzino dovremmo tenere?” La nostra risposta è stata “Niente”, il più delle volte. In realtà, erano un’azienda make-to-order, fossilizzata su un approccio mentale make-to-stock.

Proprio come il proprietario del negozio di fish and chips, hanno un’immagine molto chiara della domanda dei clienti. I clienti sono in piedi di fronte a loro, dicendo loro di cosa hanno bisogno.

Parte del problema, ancora in comune con molte aziende, è che hai un pianificatore di produzione che ha visibilità sulle scorte finite ed è guidato da una filosofia di rifornimento. Il suo compito è fare la roba e metterla nel magazzino. Quindi è compito del pianificatore della spedizione consegnarlo al cliente. Ha visibilità sulla domanda dei clienti ma non guarda alla produzione pianificata: cosa sta arrivando. C’è un muro di mattoni tra i due, hanno funzioni abbastanza indipendenti.

Quando rimuovi il muro di mattoni possono succedere cose meravigliose.

In una conferenza SAPICS molto tempo fa, un oratore statunitense ha presentato questa diapositiva che diceva

“Il miglior tipo di magazzino è non avere affatto un magazzino e il miglior sostituto di un magazzino sono le informazioni”.

Sono rimasto molto colpito da questa idea e poco dopo un mio cliente, un produttore di filtri per auto con sede a Durban, stava progettando di costruire un nuovo magazzino più grande. Il mercato più grande è Johannesburg e circa il 60% del volume prodotto è destinato al loro deposito di Joburg. Quando andavi sul piazzale, il camion di Joburg era sempre lì, caricato. Quando se ne sarebbe andato, sarebbe arrivato il prossimo trailer vuoto. Tuttavia, il processo aziendale consisteva nel mettere la produzione nel magazzino di Durban, registrare il movimento di magazzino nel loro sistema ERP, quindi capire dove inviarlo. Quindi, il 60% del volume uscito dal fine linea di produzione, è entrato nel magazzino di Durban dove ha atteso che venissero processate le informazioni relative al versamento a magazzino per poi uscire ed andare sul camion per Johannesburg. E avevano bisogno di un magazzino più grande a Durban.

Dai! La soluzione è abbastanza ovvia, vero? Perché non muovere il prodotto direttamente dal fine della linea al camion? Una delle scuse era “Dobbiamo metterlo in magazzino prima che il sistema stampi i documenti di spedizione”.

Quindi, abbiamo fatto parlare i due pianificatori e abbiamo ottenuto che il sistema di pianificazione stampi le etichette per pallet, prima di ogni lancio di produzione, con indicazione della destinazione ….. Joburg, Joburg, Durban, Joburg, Joburg, Cape Town, Joburg, Bloemfontein … … ecc. il carrelista quindi posiziona i pallet sull’apposito rimorchio di attesa. Magazzini su ruote. Per ingannare il sistema ERP viene eseguito un movimento di magazzino virtuale, non corrispondente ad uno spostamento fisico, in ingresso e fin uscita dal magazzino.

Bene, torniamo all’azienda alimentare. A un estremo della scala ci sono prodotti di piccolo volume, dove un’ora di produzione è un mese di domanda. Mentre la produzione è in corso, non è noto chi sarà il cliente. Saranno sempre gestiti in base ad unalogica di ripristino scorte. All’altro estremo della scala c’è il prodotto più popolare, con una linea di produzione dedicata, i clienti che effettuano gli ordini con largo anticipo e accetteranno la consegna in anticipo. Poiché ogni pallet esce dalla fine della linea di produzione, è già assegnato a un ordine del cliente. Saranno sempre gestiti su base make-to-order. Il programma di produzione sarà determinato dal portafoglio ordini. Se stai andando troppo avanti nel tuo portafoglio ordini, potresti decidere di fermare la linea per un po’. Se stai producendo ordini in consegna oggi, o addirittura scaduti, puoi programmare degli straordinari per recuperare un po’ di vantaggio.

Mi è stato chiesto: “E i clienti che desiderano una consegna immediata? Non devi tenere un po’ di magazzino per loro?” No, riassegnate dinamicamente la produzione programmata a quegli ordini.

Ma che dire di quei prodotti nel mezzo, che si trovano tra i due estremi? Alcuni cambieranno tra make-to-order e make-to-stock in risposta ai mutevoli modelli di domanda e offerta. Potrebbero esserci vincoli temporanei di capacità o persino problemi di approvvigionamento di materie prime che erodono la tua capacità di mantenere i buffer.

Quindi, quando le scorte sono basse e i coccodrilli si stanno avvicinando ai tuoi piedi, guardi oltre i segnali di ripristino a magazzino e chiedi “Chi è il cliente?”, “Accetteranno una quantità inferiore per ora?”, “Va bene una consegna la prossima settimana?”. La visibilità del cliente è fondamentale, ma quando i buffer sono tornati a posto, puoi tornare a concentrarti sul ripristino a magazzino.

Questa è una Tesla Model 3. Ha sospensioni adattive dinamiche.
Quando rileva che la strada è un po’ dissestata, si solleva e quando la strada è di nuovo liscia, si abbassa.
Ora questo è un sistema di schedulazione adattivo dinamico. Funziona in modo simile e qui la strada è liscia. Puoi vedere che la linea di assemblaggio 1 lavorerà su due ordini di lavoro (ordini di assemblaggio, ordini di produzione) questa mattina, e poi ci sono i rifornimenti a magazzino, gli ordini raccomandati, in lingua DDMRP. Il 3o articolo deve essere benedetto con un ordine di lavorazione. Il giovedì è un giorno festivo e non lavoriamo nel fine settimana, quindi stiamo guardando il programma fino a mercoledì della prossima settimana.
Ora modifico un parametro nel sistema per cercare più avanti eventuali ordini cliente non coperti da stock. Ora guarda cosa succede quando la strada diventa accidentata.
Dopo i due ordini di lavorazione, diventa un programma di produzione su ordine per i due ordini successivi, quindi torna ad essere un programma di produzione per magazzino. Sta dicendo che questi due ordini di vendita scadono lunedì della prossima settimana. Manteniamo il cliente soddisfatto prima di continuare a ripristinare i nostri buffer.

Ho illustrato questo strumento durante un webinar il 30 Giugno 2022. Il replay del webinar è disponibile qui:

https://production-scheduling.com/dynamic-adaptive-scheduling-webinar/

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